2024-02-04 15:06
影响我们日常决策的变量很多，但最有影响力的可能还是他人的态度和偏好。人类寻求归属感的本能帮助我们互相合作，建立了系统和社会，但也给居心不良的人提供了可乘之机，误导、哄骗甚至胁迫我们为他们、而不是自己的利益服务。
我所说的“同伴压力操纵”（peer pressure manipulation）直接针对我们的共性本能。有五种操纵手段尤其会导致决策者陷入误区，如选择可疑的合作伙伴或投资、雇用不合格的代理组织、为构思不周的内部活动开绿灯，以及支持坏主意。
这里，我们将讨论如何保护自己和团队的决策免受同伴压力操纵影响。一旦可以识别这五种常见的操纵策略，你就能在推销产品、想法、投资或行动方案时，随时进行保护性心理练习。
操纵者需要你即便没有得到明确说明，依然接受下面三个假设。这些想法构成了同伴压力操纵的基础，所以要学会注意和评估何时有人希望你相信这三个“真理”：
这些场景灵感来源于我与不同领域决策者的对话，我将其整理为了现实案例。他们会：
1、盗取信誉。科技会议主席莎拉需要为她的活动再预约一位演讲者。一位营销专家提出了申请。他说曾与亚马逊、PayPal、Stripe和其他主要品牌合作，还点名了一个“科技股权”非营利组织，说他想为边缘群体的创始人赋权。莎拉印象深刻，于是约了他做演讲。
但在他演讲几分钟后，她后悔了。这位专家没有向观众提供任何营销建议，而是向他们推销自己的服务。他甚至提供了一个“特别一次性折扣”，一位与会者称这一举动实在“令人尴尬”。
演讲失败后莎拉更详细地研究了这位专家，看看她遗漏了什么。这才得知他的客户实际上是亚马逊、PayPal、Stripe等公司的现任或前员工，而不是他说的这些公司本身。她也找不到他参与声称支持的事业的任何记录。
看起来莎拉的“专家”虚假地将自己与品牌和事业联系在一起，他知道这些品牌和事业会给她留下深刻印象，并将它们的可信度挪用到了自己身上。
当某人的推销在很大程度上依赖于他们的关系时，要审查其真实性。询问有关这些关系的问题。这个人与这些人或品牌到底有什么联系？他们是否在这些事业上投入了时间？他们采取了哪些行动来践行他们宣称的价值观？
2、利用共同敌人赢得信任。虽然我们经常会因共同兴趣与人建立联系，但我们往往会立刻喜欢上那些与我们有相同负面观点的人。
和格温一样对CFO感到不满的人更有可能向她推销他们的提议。和本一样担心交易会对自己有害的人更可能赢得他的信任。共同的负面情绪可以将人们团结起来，但也可以帮助操纵者让人们与他们的目的保持一致。
仔细审查所有引用共同敌人或共同威胁建立融洽关系的推销。如果有人谈到你们对灾难性结果或即将发生的事情的恐惧，或者声称与你一样对某个人、某种情况或某个品牌感到愤怒，就要注意了。他们使用这种共同威胁的方式很重要。他们提到这个威胁是因为这是一个他们想解决的实际问题吗？还是说，这种共同威胁除了帮助他们与你建立联系之外，没有任何其他作用？如果有人只是为了表示志同道合而激起你的愤怒或恐惧，那么他们就是在引导你接受所有他们接下来说的话。
最后，不用怀疑每个与你分享恐惧的人。但是，你正在考虑的产品或计划应该因内容本身而不是所反对的内容引人注目。
3、伪造市场验证。品牌合作未能推动销售后，营销主管乔丹重新阅读了他们合作品牌的案例研究，以调查问题。他注意到一些之前没注意到的奇怪现象：案例研究是假设的，没有点名实际客户。这个品牌还有大量的社交媒体受众，但参与度较低，表明可能有“僵尸粉”。该品牌网站上的媒体标识原来代表的是付费广告，而不是文章或新闻。乔丹开始认为这个品牌在伪造他们的受众规模，甚至是之前的成就。
对操纵者来说，想伪造市场验证实在过于简单。他们知道，强大受众群体的表象迎合了我们寻求同行认可和归属感的本能。他们希望我们相信这些指标的表面价值。
我们很容易相信表象。但要花点时间了解一下市场洞察的来源，以了解受众的规模和情绪。NPS 、使用统计、网络分析和社交参与等量化数据比粉丝数量更能直接反映情绪。要拿到参考资料和案例研究对象的名字，并询问网站上媒体标识等模糊信息。
4、试图抹黑竞争对手。迈克尔是一家营养饮料品牌的销售总监，他希望与当地的一家经销商合作。但另一个竞争品牌也想合作，而且他们中只有一个能拿下独家代理权。于是，迈克尔告诉经销商选择另一个品牌有风险。迈克尔说，他们的产品在营养科学界不被信任，许多人认为它“不安全”。迈克尔暗示说，与他们合作会损害经销商的声誉，甚至要负一定责任。
批评竞争产品的质量或特性并无不妥。但试图通过把它们描绘成有污点、不合法或是被禁止的来诋毁它们，则是一种操纵性策略，会让人们担心如果敢做出错误选择，就会被污名化。在迈克尔的案例中，他引用了社会上最大的污点之一来诋毁竞争对手：无视安全。
如果你感到不安，觉得向你推销东西的人想诋毁或丑化竞争对手，你需要首先从描述中分析事实。深入研究“人们认为”或“社会相信”的说法，看看到底是谁说了什么，他们的原话是什么？他们使用了“不安全”这个词，还是只是一种描述？各利益相关者是如何解释这些来源的信息的？
如果你认为这些描述确实有价值，那就迈出下一步。评估其优点，而不考虑其他选项。拒绝错误的二分法：仅仅因为选项A不好，选项B就一定好。
5、分而治之。凯德是一位雄心勃勃，却没有完全得到同行信任的物流经理，因为他似乎总是渴望更多权力。他请副总裁允许他组建一个监管委员会并担任主席。这个委员会表面上可以保护公司免受意外事故的影响，但同时也会让凯德接触到其他经理的私人项目日志。副总裁没有买账，但他告诉凯德，如果团队其他成员都同意的话，他会予以考虑。
所以凯德向部门负责人请愿。他告诉他们自己已经得到了副总裁的支持。部门负责人不想惹起愤怒所以签字同意。然后，凯德告诉经理们，他们的部门负责人已经加入，经理们也不情愿地签字同意。人们对授予凯德监督持谨慎态度，但他们不想挑战老板和同事，所以没人站出来。因此，凯德向副总裁展示了团队的“一致支持”，并获得了组建委员会的许可，这个私下没有人想要的委员会。
这种策略被称为多数无知（pluralistic ignorance）。它通过在群体成员中引起反对一个坏主意的恐惧来发挥作用，因为他们被（错误地）引导相信自己是唯一的反对者。
如果你发现自己被迫采纳一个不确定的共识观点，可以调查一下它是否得到了实际支持——还是只是遵从。问问同事们喜欢这个想法的哪些地方，以及他们认为它有什么帮助。观察他们的语气。他们是在传播观点，还是只在附和？通过分享自己的不确定性，为坦诚的反馈创造一个机会：“我不知道自己是什么感觉。你确定这是正确的吗？”匿名调查也可以通过发现团队成员没有分享的实际观点，为讨论打开大门。
同伴压力操纵者不会用最有力的论据来说服我们。他们只是利用我们对认可和关系的需求，或者我们在群体中失去地位的恐惧。
好消息是，我们不需要停止关心别人对我们的看法来这种操纵，只要我们识破其中的花招、简单的漏洞和错误的假设。因此，我们要提出问题，检验自己的说法。当你质疑操纵基础时，操纵就会瓦解。很多时候，其他人会感谢你的反击。
玛丽娜·格拉兹曼是一位企业家，初创企业、基金和C级高管团队的组织设计和沟通策略师，分析领导力、社会、人和团队的商业作家。她的作品发布于《快公司》《企业家》《商业内幕》和《哈佛商业评论》等。